VI Kohtaaminen

VI Kohtaaminen 3.3.2016 - Maikkulan kartano

Torstai 3.3. - Jatkuvan kehittämisen kulttuuri

Klo 9.00 Aamukaffet ja päivän aloitus

Jatkuva kehittäminen ja kehittäjän mieli

Crowdsourcing - joukkoistaminen

Osaamisen näkyväksi tekeminen

Jatkuva kehittämisen kulttuuri

Karl-Erik Michelsen ja Jaana Utti

Klo 15.00 Hyvää kotimatkaa!

Karl-Erik Michelsen on  professori Lappeenrannan teknillisessä yliopistossa. Hän on kokenut johtamisen ja johtamisjärjestelmien kehittäjä ja on erityisen perehtynyt organisaatioiden johtamisen kehittämiseen muutostilanteissa sekä seutujen menestyksen kehittämisfilosofiaan. Hän on pohtinut ja kirjoittanut paljon innovaatioista ja uudesta työstä. Kallen ajatuksia pääset lukemaan mm. täältä >> .

Kallen ajatteluun pääset halutessasi tutustumaan myös täältä ja täältä.

Maikkulassa

 

Missä kohdassa olen kehittynyt tai kehittänyt?

Heti alusta. Kaikkea ei tarvitse suunnitella valmiiksi. Kokeilukulttuuri on tullut jäädäkseen. 

Huomasin ensimmäisen päivän jälkeen, että jotain on tapahtunut päässä. Ajattelin eri tavalla kuin ennen. Pohdin palvelujen tuottamista toisesta vinkkelistä. Palveluaikojen pidentäminen. 

 

Kun asiakaslähtöisyyttä mietitään, on palveluaikojen muuttaminen täysin keskeinen asia. Jos emme muuta niitä, yksityinen tekee sen. Kyse on yksilön asenteesta. Olemme tottuneet 8-16 työaikaan. 

Aliarvioimme helposti potilaita. Luulemme, että he eivät osaa itse varata lääkäriaikaa. Mutta se ei pidä paikkansa. Meidän on luotettava asiakkaisiin ja henkilöstöön. Hoitajat on koulutettu tekemään puolesta. Meille on syntynyt hoitokulttuuri.

Minuun kolahti heti alussa pois siiloista -ajatus. Kuvittelin olevani avarakatseinen, mutta harhassa elin. Rohkeus on kasvanut Innovaattoreiden aikana. Asiakas on enemmän meidän keskiössä mitä se on aikaisemmin ollut. 

Rohkeus karttuu kun tulee kokemuksia. Uskaltaa hypätä pois omalta mukavuusalueelta.  

Jos en olisi ollut Innovaattoreissa mukana, olisin ajautunut ankeuttajien lannistettavaksi. Nyt pystyn löytämään toisia etenemisen reittejä. 

Organisatoorisena kyvykkyytenä lannistamattomuus. Ei voi antaa periksi. Monet organisaatiot ovat täynnä ideoita, joita on esitetty kymmenen vuoden ajan ja niistä ei ole tullut mitään. Ne ovat lannistuneita. Organisaatio ei ole onnellisessa tilassa tasaisessa virrassa. On kuitenkin tiedettävä mitä ollaan tekemässä. Kirsi Piha sanoi, että menestyjiä ovat ne organisaatiot, jotka pystyvät luomaan ristiriitoja. Niitä syntyy ja organisaatio sietää niitä. 

Tekemisen meininki ja asiakaslähtöisyys. Ne ovat korostuneet. Niitä on viety työyksiköihin ja se on tuottanut tulosta. Se on antanut itselle voimaa ja jämäkkyyttä. Ihmiset liikkuvat ja työntkijät liikkuvat - tehdään siellä missä asiakas tarvitsee meitä eniten. Meille on iskostunut kokeilukulttuuri. Kokeiluja mietitään asiakkaiden kautta. Suunta on hyvä. 

Ei ratkaista ongelmaa. Unohdetaan parhaat käytännöt. Rakennetaan uutta.

Alkuun ajatukset pääsivät leijumaan. Aika pian löytyi kehittämisideoita. Se vaatii koulutusta, puhumista. Se vaatii yhdessä tekemistä. Ketään ei voi pakottaa mukaan. Ihmisten pitää itse oivaltaa ja lähteä mukaan. En ole itse niin kärsimätön. Siedän epätietoisuutta. Luotan, että asia kantaa. Tuen muitakin kehittäjiä. Se on yksi asia minkä olen itse oppinut.

Kehittäminen on matka tuntemattomaan. Siinä luonteenpiirteet tulee hyvin esiin. On osattava sietää epävarmuutta. Epävarmuus on keskeinen osa tämänhetkistä työelämää. Se voi olla rasittavaa, mutta antaa tilaa kehittämiselle. 

Tämä on ollut matka. On opittava itse nauttimaan matkasta. Osattava nauttia kehittämisen matkasta. 

Mietin oppimisen ideaa. Mikä vaikutus onkaan informaatiolle, että se tuodaan näkyväksi itselle ja muille. 

Oma kehittämistyö on liittynyt ulkopolitiikkaan. Jotta kehittäminen voidaan mahdollistaa, sillä pitää kuntayhtymässä olla päättäjien sitoumus ja yhteinen tahtotila. Se on elementti, mikä pitää hyväksyä. Kaikkia kehittämistehtäviä on rummutettu eri puolilla. Samalla kääntää kuulijoiden ajattelumallin kääntämistä toiseen. Siinä on tapahtunut valtava loikka - mitä kehittäminen voi oikeasti olla. Ymmärryksen muuttuminen oikeaan ja aitoon asiakaslähtöisyyteen ja kokeilukulttuuriin. 

Tässä selviää ne organisaatiot, jotka pystyvät kokeiluihin ja sietävät epävarmuutta. 

Ei jäädä odottamaan rakenteiden muutosta. Vaan lähdetään tekemään.

Arki muuttuu kehittämiseksi. Se ei ole mitään erikoista. Miten motiivia pidetään yllä? Palkitseminen on olennainen osa. Miettikää niitä. Käytänteitä, kun joku onnistuu. Huomioidaan onnistumiset.  

Tuottavuudesta vaikuttavuuteen

Mitä tästä tulee, kun lähdemme kehittämään? Mitä kehittämisellä saamme? Ulkopuolella kaikki lasketaan rahassa. Kun katsotaan tuotekehittämistä, meidän on nähtävä laajemmin kuin pelkkä talous. Se on paljon isompi asia. On mietittävä vaikuttavuutta. Mikä vaikutus tekemillänne asioilla on? Talous voi tulla useasti vasta mutkan kautta. Jos vaikuttavuus nostettaisiinkin kärkeen. Ja merkityksellisyys.

Nyt oli valittu 10 parasta suomalaista johtajaa. Heissä oli yksi piirre. He käyttivät loputtoman paljon aikaa asiakkaiden keskuudessa. He eivät istu kulmahuoneessa. Vaan yrittävät ymmärtää mitä asiakkaat haluavat. Vaikuttavuus on silloin kaikkein suurin. Ei tuoteta asiakkaalle jotain, vaan ollaan yhdessä asiakkaan kanssa. Ei tuoteta enää palveluja, vaan vaikutetaan asiakkaan kanssa.

 Oulunkaaren tapa tehdä on ollut se, että meillä on visio: Hyvinvoivan tulevaisuuden rakentaminen. Se tulee kunnan perustehtävästä. Kunnalla on kolme tehtävää: demokratia-, elinvoima- ja hyvinvointitehtävä. Oulunkaaren on turvattava asukkaiden ja alueen hyvinvointia. Tätä varten on alettu rakentamaan tietoisesti sitä kulttuuria, joka mahdollistaa hyvinvoivan tulevaisuuden rakentamisen. Sitä Oulunkaaren Innovaattorit ovat tehneet. Se on rakentunut arvoille. Rohkeus. Uskalletaan rikkoa totuttuja toimintatapoja. Uskalletaan ajatella toisin.

Se on merkinnyt sitä, että tulemme ulos omista poteroistamme. Tutuista tehtäväkuvista. Uskalletaan katsoa, miten yhdessä voidaan rakentaa hyvinvoivaa tulevaisuutta. Se voi tarkoittaa sitä, että opimme kaikista asiakaskohtaamisista. Meidän on katsottava, mitkä asiat tuovat hyvää elämää.


Toimintakulttuuriin liittyy mittarit. Mittareina meillä on oltava lisää hyviä hetkiä, päiviä ja vuosia alueen asukkaille. Lasketaan sitä kuinka paljon hyvää elämää me tuotamme. Se voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että huonosti viritetty piano on saattohoidossa.


Lähestytään tulevaisuutta onnistumisten kautta, ei uhkien. On opittu rakentamaan asioita hyvien asioiden kautta. Ei ongelmien. Tämä organisaatio pystyy näkemään mahdollisuuksia siellä, missä muut eivät pysty.


Keski-Suomen sotea rakentaessa lähdettiin liikkeelle kulttuurin rakentamisesta. Ei mietitä paikkakuntia tai rakenteita. Rakennetaan ideaalimalli miettimättä rakenteita tai ihmisiä ja heidän taustojaan.


Yhteiskuntasopimuksessa sovittiin, että lomia ei oteta pois. Kilpailukykyä Suomelle haetaan. Lomarahoja leikataan. Monissa organisaatioissa mietitään, että ei tehdä vielä mitään, kun ei tiedetä lopullista rakennetta. Julkiselle sektorille tulee kuitenkin paljon säästöjä - työeläkemaksujen siirtyminen ja lomarahojen leikkaus on merkittävä asia taloudellisesti. Sen lisäksi siellä on 24h lisää työntekijöille per vuosi. Kolme vuorokautta siis. Joku voi miettiä, että säästämme kolme henkilötyöpäivää sijaistuksissa. Sillä on merkitystä.

Täällä voidaan ajatella kuitenkin eri tavalla. 24h x 9500 työntekijää = noin 30 000 henkilötyöpäivää kehittämiseen. Sille, että rakennetaan yhteistä kulttuuria. Jos käytämme sen siihen, miten teemme kilpailukykyä, miten teemme kehittämistekoja. Se on isompi projekti kuin mikään projekti ennen. Kehittäjän mielen omaavat organisaatiot saavat kolme ylimääräistä päivää tehdä konkreettisia kehitysaskeleita. Täällä on tehty ainutlaatuisia tekoja. Niihin ei ole käytetty ylimääräisiä päiviä. Kun mietimme kulttuuria, emme mietikään resurssien lisäämistä.

Keski-Suomessa teemme kolmen hengen joukkueet. Niissä joukkueissa saa tehdä kehittämistekoja, jotka tuovat yhtäaikaa asiakashyötyä, henkilöstöhyötyä ja tuottavuutta. Niillä saadaan positiivinen kehittämiskierre aikaan.

Iso juttu tässä on se, että olemme pystyneet luomaan kulttuuria, päässeet hirveän vahvasta suunnittelusta kokeiluihin. Se voi tarkoittaa sitä, että meillä on kyky strategiseen tekemiseen strategisen suunnittelun sijaan. Oulunkaarella meillä olisi 4500 henkilötyöpäivää resurssina kehittämiselle, minkälaisen iskukyvyn rakentamiselle tahansa. Silloin me olemme tulevaisuuden tekijä. Suhtaudumme positiivisesti yhteiskuntasopimukseen. Toteutetaan sitä.